Performans Değerlendirmeye Çok Katmanlı Bir Sistem Yaklaşımı

Performans Değerlendirmeye Çok Katmanlı Bir Sistem Yaklaşımı
Son yıllarda, yeniden örgütlenme, yeniden yapılanma, küçülme, birleşme ve diğer değişim stratejileri dünyanın her yanındaki şirketlerde etkilerini hissettirdiler. Bu dalga, günümüzde büyüyerek devam ediyor. Örgütlerin bu değişime adapte olabilmeleri için çalışanların dinamik iş çevrelerinde hızlı hareket etmeleri gerekmekte. Başarılı performans değerlendirme sistemleri, çalışanların verimini bu bağlamda olumlu yönde etkileyebilir.
Performans değerlendirme sistemlerinin kullanılmasının sebebi, şirket için çok önemli amaçlara hizmet edebilme kapasiteleridir. Bu amaçlardan biri, çalışanların davranışlarının şirketin ulaşmak istediği hedeflerle ilişkilendirilebilmesidir. Fakat bu amaçlara ulaşılabilmesi, performans değerlendirme sistemlerinin uygulanma yöntemlerine ve şirket personelinin ihtiyaçlarının karşılanabilmesine bağlıdır. Bu ihtiyaçların karşılanabilmesi için de performans değerlendirme sistemlerinin çok amaçlı ve çok katmanlı olarak tasarlanmaları gerekir.
İlk katmanın temelinde, "Hedeflere Göre Yönetim" yaklaşımı bulunmaktadır. Bu kavramı ortaya atan Peter Drucker, bu yaklaşımın uzun yıllar başarılı bir performans değerlendirme yaklaşımı olacağını öngörmüştü. Hedeflere Göre Yönetim dünyada birçok şirket tarafından kullanılan bir yaklaşımdır.
Yaklaşımın temelinde, önceden konulmuş örgütsel hedeflere ulaşılmasına bağlı olarak çalışanların performanslarının kalitesinin belirlenmesi bulunmaktadır. Ortaklaşa kabul edilmiş kişilere yönelik beklentilerin temel alınması ve kişilerin yaptıkları işlere göre ödüllendirilmesi felsefesi, Hedeflere Göre Yönetim yaklaşımının başarısının altında yatan temel nedenlerdir. Hedeflere Göre Yönetim, bireylerin ve örgütün hedeflerinin çakışmasına ve yöneticilerin şirketin hedefleriyle ilgisi olmayan işlerde kaybolmasının engellenmesine yardımcı olabilir.
Hedeflere Göre Yönetim süreci, bir yıl boyunca birbirini takip eden bir dizi aktiviteden oluşur. Süreç boyunca, iş tanımları yapılır, beklenen sonuçlar belirlenir ve bunlara bağlı olarak genel bir bireysel performans değerlendirme şeması oluşturulur. Süreç, yılın ilk çeyreğinde, yönetici ve çalışanın yıl boyunca yakalanacak satış hacmi, yeni iş boyutlarının geliştirilmesi, projelerin tamamlanması gibi belirli hedefler üzerinde anlaşmalarıyla başlar. Sürecin sonunda kolayca ölçüm ve değerlendirme yapılabilmesi için hedeflerin olabildiğince objektif bir biçimde tanımlanması gerekmektedir.
Hedeflere Göre Yönetim, örgütsel hedeflerin belli bir süre içerisinde örgütün tüm bireylerine yayılacağı varsayımı üzerine kurulmuştur. Her ne kadar ideal olan bu olsa da, iş boyutlarının tamamının çalışanlar tarafından üretime yansıtılması beklenemez. Bunun yanında, değişimin bu kadar hızlı ve ani olduğu iş dünyasında örgütsel hedefler de hızlı bir şekilde değişebilmektedir. Bu sebeplerden, Hedeflere Göre Yönetim’in tek başına bir performans değerlendirme sistemi olarak kullanılmasından ziyade bireysel performanslar açısından daha net bir sonuç sunabilmesi için diğer performans değerlendirme yaklaşımlarıyla desteklenmesi daha sağlıklı olacaktır.
İkinci katmanda, çalışanın davranışları üzerine odaklanan davranışsal temelli bir performans değerlendirme sistemi bulunur. Değerlendiriciler, çalışanın belli davranışları gösterip göstermediğini gözlemlemekle yükümlüdür. Bu sistemin, Hedeflere Göre Yönetim sistemini destekleyecek sistemlerden biri olduğu söylenebilir.
Bir yönetici, altında çalışanları fiziksel ve ruhsal olarak tüketme pahasına, hedeflerine ulaşabilir. Davranışsal performans değerlendirme sistemleri, sadece hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığına değil, bu hedeflere ulaşılırken şirkete katılan değeri de göz önünde bulundurur. Davranışsal yaklaşımların temel avantajı, performans standartlarının daha kesin bir şekilde belirlenebilmesidir. Bu kesinlik, davranışsal yaklaşımları öznel hedeflerin ön plana çıktığı yaklaşımlardan daha değerli kılmaktadır. Yaratılan davranışsal ölçekler, çalışanlara, şirkette başarılı olmaları için göstermeleri gereken davranışlarla ilgili ipuçları verir. Buna ek olarak, yöneticiler de bu ölçekleri kullanarak performans geri dönümlerinde daha kesin kararlar verebilmektedirler. Bu, davranışların performans süresince kaydedilmesi gerektiğinden, yöneticilerin işini zorlaştırmaktadır. Son olarak, hem yöneticiler hem de çalışanlar bu sürecin birer parçası haline geldiği için, davranışsal sistemler zamanla kendilerini 360 derece performans değerlendirme sistemlerine dönüştürebilirler.
Ölçülmesi gereken davranışlar şöyle özetlenebilir: Hareket boyutları (zamanında doğru kararları verebilme, gerektiği yerde risk alabilme), problem çözme, müşteri bilgisi, yeniliğe açıklık, esneklik, iyi iletişim kurabilme, bütünlük (verilen sözlerle gerçekte yapılanların birbirine uyması), diğer insanlarla sağlıklı ilişkiler kurabilme.
Liderler için ekstra bazı davranış kriterleri bulunmaktadır: diğer çalışanları etkileyebilme, resmin tamamını görebilme, hedef koyma, planlama, kişisel gelişim.
Davranışsal sistemlerin de dezavantajları bulunmaktadır. Davranışsal ölçeklerin geliştirilmesi çok uzun zaman alan bir süreçtir, bu süreç kolaylıkla bir kaç ay alabilir. Davranışları detaylı olarak tanımlamak da bir takım zorluklar yaratabilir. Davranışsal ölçeklerde tanımlanan noktalar açık ve kesindir ancak bu noktalar bir çalışanın gösterebileceği davranışların ancak küçük bir kısmını kapsamaktadır. Çalışanlar ölçeklerdeki davranışlardan bazılarını hiç göstermeyebilir, bu da değerlendirme aşamasında sorunlar çıkmasına sebep olacaktır. Ayrıca, işletme içinde yaşanacak büyük değişiklikler ölçeklerin geçerliliğini yok edebilir.
Üçüncü katmanda, Hedeflere Göre Yönetim ve davranışsal sistemleri destekleyici nitelikteki becerilere dayalı performans değerlendirme sistemleri bulunmaktadır. Çalışanlar belli bir iş alanında daha çok çalıştıkça uzmanlaşmakta ve özel beceriler edinmektedirler.
Belli işler ve görevler üzerinde eğitim alarak yatay beceriler kazanmak, koordine ve liderlik etmek gibi "kendini yönetme" gibi alanlarında çalışarak dikey beceriler kazanmak her çalışan için mümkündür. Bugün sayısız iş sektöründe görülen becerilere dayalı performans değerlendirme sistemleri, şirketlere birçok avantaj getirmektedir. Bunların en önemlilerinden biri, belli iş pozisyonlarındaki kişileri, o pozisyonlar için hazırlanmış belli görev tanımları ve davranış şemalarıyla sınırlamamaktır. Kişiler, becerilerinin üzerine çıkmaya teşvik edileceğinden işe gelmeme ve işten çıkma gibi çalışanlarının verimini olumsuz yönde etkileyen sorunlar azalacaktır. Böyle bir sistemde daha az lider gerekeceğinden bazı yönetim katmanları ortadan kalkabilir ve şirketin organizasyon şeması basıklaşır.
Becerilere dayalı bir performans değerlendirme sistemi, belli bir görev için sahip olunması gereken temel beceriler ve bilgi dağarcığının tanımlanmasıyla başlar. Yetkinliklerin tanımlanması sürecinde, işin gerektirdiği yetkinlikleri birinci elden bildikleri için, çalışanların kendilerinin de görev alması gerekir. Bu yetkinlikler daha sonra belli seviyelere ayrılabilir. Belli bir seviyedeki becerileri edinen çalışan bir sonraki seviyede eğitim almaya hazırdır.
Becerilere dayalı performans sistemleri de işletme için bir takım riskler taşımaktadır. Şirket daha fazla üretim gerçekleştirmeden ya da maliyetler azalmadan, daha yüksek bir eğitim masrafıyla karşı karşıya kalabilir. Başka bir ek masraf ise ek beceriler edinen çalışanların daha fazla ücret talep etmeleridir. Ek becerilere parasal etiket yapıştırmak, eğer şirket dışında karşılaştırılabilecek ölçekler mevcut değilse, uygun olmayan rakamlar ortaya çıkarabilir. Son olarak, bu tip bir sistem çok zaman alan ve yorucu olan bir koordinasyon ve becerileri tespit etme süreci gerektirdiğinden, aslında yok etmeye çalıştığı bürokrasi ve esneklik eksikliği gibi problemlere yol açabilir.
Özetlemek gerekirse, çalışanlar, ne yapmaları gerektiğini, kendilerinden beklenenleri, performans standartlarını, işlerinde başarılı olup olmadıklarını ve bir dahaki sefere daha başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğini bilmek isterler. Performans değerlendirme sistemleri, bu açıdan, bir şirket için en önemli araçlardan biridir. Bu sistemi tasarlamak için birçok yöntem bulunur, başarının anahtarı ise belli bir şirket için hangi yaklaşımın ya da yaklaşımların gerekli olduğunu doğru olarak tanımlayabilmektir.
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar
İnsanın, bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olarak görüldüğü günümüz dünyasında bireyin etkinlik düzeyini ve başarısını ölçmek de o derece önem kazanmaktadır.
Performans değerlendirmeleri, insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonlarından biridir. İnsanın, bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olarak görüldüğü günümüz dünyasında bireyin etkinlik düzeyini ve başarısını ölçmek de o derece önem kazanmaktadır. Performans değerlendirmelerinde; bireyin çalışmaları, eksiklikleri, yeterlilikleri, fazlalıkları, yetersizlikleri tüm yönleriyle ele alınır. Böylece, bireyin işgal ettikleri rollerin gereklerini ne düzeyde yerine getirdikleri tespit edilmiş olur. Bu değerlendirmeler, bireyler için psikolojik bir ihtiyaç, kurumlar için ise daha sonraki çalışmaların düzenlenmesinde bir kaynak oluşturur.
Performans değerlendirmelerinin kullanıldığı alanlar bir çok kategoriye ayrılabilir:
Ücret Yönetimi
Çalışanların en çok önemsedikleri konu geçinmelerinin kaynağı olan ücrettir. Emeğini satan birey, bunun karşılığını almak ister. Bunu performans ile ilişkilendirecek olursak; çalışanlar performanslarıyla eş değer bir maddi kazanç beklerler. Yüksek performans, yüksek ücret; düşük performans düşük ücret demektir. Kurumlar da performans değerlendirmelerini ücret belirlemede esas alır. Yalnız bu, düşük performans gösterenlere düşük ücret verilmesi anlamına gelmez. Bu şekilde bir yaklaşım, çalışanların motivasyonunu azaltır. Önemli olan, çalışanlara başarıyı hedef göstermektir. Örneğin, performansı yeterli düzeyde olmayanlara ortalama bir ücret artışı sağlanırken, çok iyi performans gösterenlere daha yüksek ücret artışı sağlanmalıdır ki kurum çalışanlarının motivasyonu düşmesin. Çünkü ücret, kişiyi motive etmede birinci faktördür.
Teknik becerilerin geliştirilmesi
Her geçen gün ilerleyen teknoloji, bireylere kendilerini sürekli geliştirmeleri zorunluluğunu getirir. Bu becerilerin yeterliliği ya da yetersizliği performans değerlendirmeleri sonucunda belirlenir ve bu değerlendirmeler becerilere ne yönde rehberlik edileceği konusunda bireye ve kuruma yardımcı olur.
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi
Performans değerlendirmeleri ile elde edilen veriler çalışanların başarılı olduğu alanları belirlediği gibi eksik oldukları alanları da ortaya çıkarır. Belirlenen yetersizlikler eğitim ihtiyacını doğurur. Böylece eksiklikleri giderici eğitim programları düzenlenir.
Mesleki Gelişim
Performans değerlendirmelerinde çalışanlar görüşlerini, ihtiyaçlarını ve amaçlarını dile getirme fırsatı bulur. Yöneticiler de çalışanlara amaçlarını gerçekleştirmeleri için yapmaları gerekenler konusunda fikir verir. Böylece çalışanlar, yöneticilerin kendi görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler. Birey, bu değerlendirmelerde kendini tanımlama fırsatı bulur, kendini yeni atılımlar ve yeni arayışlar içine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini görüp düzenlemeler yapar. Bireylerde iş başarılarını görme ve iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.
Yöneticiler ise çalışan ile yapılan iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiğini, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığını, kişinin iş başarısını, görev standartlarına ulaşıp ulaşmadığını, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağını performans değerlendirme ile belirlemiş olacaktır.
Kariyer Yönetimi
Performans değerlendirmeleri yöneticilerin, çalıştırdıkları personelin değerini anlamalarına yardımcı olur. Çalışanın o güne kadar gösterdiği performans hakkında bilgi sahibi olan yönetici, bu değerlendirmeleri kişinin gelecekteki performansını belirleyici bir tahmin aracı olarak da kullanabilir. İşte bu nokta, kariyer geliştirme programlarının başlangıç noktasını oluşturur. Elde edilen sonuçlar beklentilerin ne oranda gerçekleştiğine yönelik ipuçları verir. Bu bilgiler ışığında kişinin daha büyük başarılara ulaşabilmesi için terfi etmesine, benimseyemediği ya da başarılı olamadığı görevinin değiştirilmesine, verim sağlayamayanların işten çıkarılmasına, yeterli performansa ulaşanların işlerinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir.



Kişisel Gelişim
Yöneticiler ve çalışanlar arasında performans değerlendirmeleri sonucu doğan bu yakınlaşma, çalışanlara kişisel gelişmelerini sağlayacak fırsatlar da sunar. Performans değerlendirme çalışanlar için psikolojik bir ihtiyaçtır. Çünkü bireylerin iş başarıları ya da başarısızlıkları konusunda bilgilendirilmeye, geriye dönüşler almaya ihtiyaçları vardır. Bir çok insan bu türden yapıcı ve özgüveni artırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Alınan bu geri besleme çalışanları kendilerini geliştirmek için teşvik eder. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği sürece kişisel gelişmelere de büyük katkıda bulunur. Özgüveni artırma, stresle başa çıkma, boş zamanları yaratıcı ve faydalı biçimde kullanma, becerilerin yoğunlaştığı alanlara yönelme, yöneticileri kendine örnek alma kişisel gelişimi sağlayan alanlardan sadece birkaçıdır.
Organizasyonun Etkinliğini Artırma
Organizasyon etkinliği yöneticiler ve çalışanlar için farklı anlamlar ifade eder. Önemli olan bu farklı anlamların organizasyon yararına kullanılmasıdır. Bir yönetici için asıl hedef büyüme, karlılığı artırma gibi mali konularda yoğunlaşırken, çalışan için doyurucu çalışma koşullarıdır. Performans değerlendirmeleri sonucu ortaya çıkan sonuçları değerlendiren yöneticiler ve çalışanlar eksiklikleri görerek bu iki farklı hedefe ulaşmaya çalışırlar. Her iki hedef de organizasyonun etkinliğini artırmaya katkıda bulunur. Diğer yandan, tek tek çalışanların performanslarının belirlenmesi kurumun performansını da belirlemiş olur. Kurumun etkinliği ortaya çıkar. Kurumun etkinliğini düşüren faaliyetler varsa bunlardan vazgeçilir. Çalışan bazında bir verimsizlik ile karşılaşılır ise işten çıkarma kararı alınır.
Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma
Düşük performans gösteren kişiler ile çalışılmaması her kurum tarafından alınması gereken, doğal bir karardır. Sadece performans değerlendirmelerine dayanan işten çıkarmalar sağlıklı olmasa da değerlendirme sonuçları dikkate alınmalıdır.
Performans değerlendirmeleri, işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi sözleşme yenilemede de belirleyici olabilir. Bu, performans değerlendirmeleriyle başarısı kanıtlanan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır.
Stratejik Planlama
Uygulanan performans değerlendirmeleri, her kurum için farklılık gösterir. Bu, kurumların bünyelerinin farklı olmalarından kaynaklanır. Kurumların kendileri için özel olarak geliştirdikleri değerlendirme yöntemleri, bunların uygulama esasları, soru formları vb. çalışanlara kurum hakkında bilgi verir. Çünkü bunlar stratejik planlama dediğimiz ileriye yönelik planların birer uzantısıdır. Böylece çalışanlar, kurumun belirlediği stratejiler ve önem verdiği noktalar hakkında bilgi sahibi olur.
Rotasyon, İş Geliştirme, İş Zenginleştirme
Performans değerlendirmeleri ile elde edilen veriler, bulunduğu pozisyonda başarı gösteremeyen fakat başka bir pozisyonda başarılı olacağına inanılan çalışanın rotasyonunda da kullanılabilir. Böylece birey yetenekli olduğu alana yönlendirilmiş ve kazanılmış olur.
Aynı şekilde yetenekleri yaptığı işin çok üstünde olan bireylerin işleri zenginleştirilir, daha çok görev ve sorumluluk verilir.
Performans değerlendirmeleri sadece sonuçlarıyla değil, değerlendirme sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi ile de faydalı olabilir. Çalışanların kurum hakkındaki düşünceleri, memnuniyetleri, rahatsızlıkları, belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadıkları gibi konular uygulamaların satır aralarından elde edilen bilgilerle ışığa çıkar.
Görüldüğü gibi, performans değerlendirmeleri, hangi konumda olursa olsun herkesin kendini gözden geçirmesini sağlayarak hem yöneticilere hem çalışanlara etkinliği ve verimliliği artırmada önemli bir rehber olur. Önemli bir nokta gözden kaçmamalıdır ki, performans değerlendirme sonuçları yeniden kişiye ulaştırıldığı sürece verimli olur. Diğer bir nokta, elde edilen bu sonuçların insan kaynakları ile ilgili her alana mutlaka yansıtılması değil, uygun alanlarda kullanılmasıdır.
Bireyin tüm yönleriyle ele alınmasıyla başlayan, başarıyı ödüllendiren fakat başarısızlığı cezalandırmayıp eksiklikleri giderme yolunu seçen bir performans değerlendirme sistemi, kurumun bütününe yarar sağlayarak toplam kalite anlayışına hizmet edecek kadar uzun vadeli sonuçlar doğurur. Çalışanlara başarıyı hedef gösteren bir performans değerlendirme sistemi, zamanla meyvelerini mutlaka verecektir.